1 核心流程
一個企業(yè)高層次的業(yè)務(wù)流程即該企業(yè)的核心流程，是指那些對企業(yè)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用并直接為客戶傳遞價值的流程，所以一個企業(yè)的核心流程直接或間接與顧客的需求有關(guān)，如改進(jìn)產(chǎn)品售后服務(wù)、新產(chǎn)品研發(fā)管理等。
復(fù)印機市場上的愛普生(EPSON)，在日本消費者心目中一度落下“售后服務(wù)不佳”的惡名。1994年，愛普生在日本推出MJ低價系列機種，一舉擴(kuò)大了市場占有率，卻因為控制軟件不時出現(xiàn)小毛病，引起大批消費者詢問的電話，員工應(yīng)接不暇。于是，“售后服務(wù)不佳”的惡評不脛而走。為了扭轉(zhuǎn)這一負(fù)面評價，愛普生在1994 年整頓所有修理服務(wù)部門，組建新公司—“愛普生服務(wù)”，打出“當(dāng)天服務(wù)”的承諾。剛開始，公司內(nèi)員工都認(rèn)為做不到，但一套新的運作流程，讓愛普生在半年之內(nèi)，就實現(xiàn)了95%的當(dāng)天修好率。新的運作流程是：所有送修的復(fù)印機，在進(jìn)人工廠后，立即貼上條碼，由專人初步檢查每一個零件，然后配上一份“病歷表”。病歷表依照送修時間分為兩種顏色，廠內(nèi)員工只要看到“病歷表”上前一天的顏色，更優(yōu)先修理，處理速度加快許多。針對具體一臺復(fù)印機，從檢查故障、修理到測試，都由同一員工負(fù)責(zé)。如果顧客再度發(fā)現(xiàn)故障，還是由原來負(fù)責(zé)的那名員工修理，加快了維修速度，并與顧客聯(lián)絡(luò)，讓顧客不會有“機器不知流落何方，不知道問誰”的焦慮。從此，EPSON成了優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)的榜樣。
2 階段性收益大的流程
階段性收益是指在一定周期內(nèi)，重組后的流程所獲得的收益減去重組所付出的成本和現(xiàn)有流程所具有的收益。不同流程重組方案實施的周期與條件是不同的，企業(yè)的BPR項目在充分注重戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和流程效率的前提下，應(yīng)該追求流程重組的階段性收益最大化。我們可以采用流程診斷分析表的形式，分析現(xiàn)存問題的主要表現(xiàn)、問題對業(yè)務(wù)的影響度、流程易實施易見效程度等因素，然后對階段性收益進(jìn)行測算。
業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)“做‘對的事情’比把事情做對重要”，因此選取正確的關(guān)鍵流程進(jìn)行重組遠(yuǎn)比在錯誤或不相關(guān)的流程進(jìn)行正確的改革還重要。
3運作效率水平低下的流程
提高流程效率是公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的主要目的之一，因此我們必須關(guān)注效率低下的流程。我們可以通過流程描述、調(diào)查問卷、數(shù)據(jù)對比等技術(shù)手段識別出效率低下的流程。
（1）流程描述法
通過對流程的系統(tǒng)視圖進(jìn)行分析，尋找整個公司系統(tǒng)中流程期望時間，一般說來，期望時間最長的那個流程可以首先納入效率低下的流程范圍，再考慮該流程的存在是否使得其他流程出現(xiàn)較長時間的等待等有關(guān)因素綜合分析判斷。
（2）調(diào)查問卷法
收集流程內(nèi)各個成員的抱怨，從中分析流程問題所在，同時統(tǒng)計流程在各個職能部門之間的信息流轉(zhuǎn)次數(shù)，從而判斷流程的割裂程度。例如，審核與監(jiān)控過于復(fù)雜帶來過高的管理費用，其原因可能是流程被分割得支離破碎。盡管有些審計、監(jiān)控是必要的，但為此投入大量的人財物則說明組織肌體功能衰退或管理者對員工不信任。為了提高審核和監(jiān)控的效率，就應(yīng)該徹底根除一些不必要的環(huán)節(jié)。
（3）數(shù)據(jù)對比說明法
此方法尤其適用于控制流程，從流程控制的目的出發(fā)，通過流程控制的實際結(jié)果與其他相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行比較，從而判斷流程控制的效率與效果。例如：在判斷借物控制流程效率的時候，我們可以通過企業(yè)近幾年的借物增長率與銷售增長率進(jìn)行比較，若發(fā)現(xiàn)前者遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者，則說明對以促進(jìn)銷售為目的的借物行為控制不力，借物控制就被識別為效率／效果不佳的流程。
比如，青島啤酒1998年實施的流程重組，針對物流流程環(huán)節(jié)太多、物流不暢的問題，專門對物流流程進(jìn)行了重新設(shè)計，形成了高效的物流流程，大大地提高了青啤的核心競爭力。1999年，青島啤酒再次登上業(yè)內(nèi)榜首。
