組織機構(gòu)臃腫，結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，引起傳遞信息的失真和歪曲，從而失去信息溝通的有效性。要自我檢查一下你的組織是否發(fā)生了這樣的情況。
溝通的組織障礙，就是公司里面所發(fā)生的問題。組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及組織長期形成的傳統(tǒng)及氣氛，對內(nèi)部的溝通效果會直接產(chǎn)生影響。公司之間的溝通又有哪些障礙呢？它們包括：
（1）信息泛濫。
（2）時間壓力。
（3）組織氛圍。
（4）信息過濾。
（5）信息反饋。
信息泛濫
1941年12月，日本偷襲了珍珠港，結(jié)果1942年，羅斯福總統(tǒng)在他的檔案里面突然間發(fā)現(xiàn)一件事情，說：哎呀，中國在去年四月就通知我們，日本人可能偷襲珍珠港。第一個知道日本可能偷襲珍珠港的是中國情報部，根據(jù)情報日本人可能要發(fā)動太平洋戰(zhàn)爭，偷襲珍珠港，沒有想到這么重要的一條信息卻淹沒在了一大堆的檔案里面，等到羅斯福在第二年四月看到的時候，珍珠港已經(jīng)偷襲完了五個月，這就叫做信息泛濫。
自從發(fā)明電腦和互聯(lián)網(wǎng)以后，公司內(nèi)的信息泛濫成災(zāi)，很多人上班的第一件事情就是打開電腦接收電子郵件，只看和回就幾乎花掉兩個鐘頭，一天到晚搞這種事情，真是太浪費時間，也太浪費精力了。因此，上班打開電子郵件的時候，不要每個都看，每個都回，先看看客戶回的重要郵件即可，其他的中午再看，先把今天上班這件事做好才是最重要的。自從進入信息時代以來，每個人都在那里搞信息，好像一個個都是黃金萬兩的信息，其實都是一些垃圾郵件，里面90％是沒有什么意義的。這種垃圾郵件特別容易干擾我們的工作，弄得大家每天淹沒在信息海洋中，最后被海水嗆死了都不知道。
送報告給領(lǐng)導(dǎo)看時，這個信息要整理。一般而言，如果普通員工所看的信息是30 頁，給經(jīng)理、副理看最好就是20頁，給總經(jīng)理、副總經(jīng)理看最好就是10頁，給董事長看最好就是5頁。這并不表示信息不愿意完整地給董事長看，而是董事長沒有時間什么都看。寶潔有這么一句名言：盡量用一張紙。所以公司送董事長、總經(jīng)理、廠長等等的文件上面一定要有一個摘要，不管底下有多少頁，摘要一定要把重要的事情講完。
時間壓力
當(dāng)年為了�？颂m島，英國與阿根廷鬧得很不愉快。為了這個小島，英國首相只用了三天時間就作出了對阿根廷宣戰(zhàn)的決定。但是，英國議會在討論騎摩托車是否要戴安全帽的議案時，討論了三年卻還是沒有結(jié)果。
在時間的壓力下，很容易產(chǎn)生倉促的決定。管理學(xué)上有一個很有名的理論，叫做芝麻綠豆原理。所謂芝麻綠豆原理，就是對于重要的事情兩三天就下決定了，而對于芝麻綠豆的事情卻拖了兩個月都沒有下決定。重大決策有時太過于倉促就下決定了，而芝麻綠豆的事卻要搞半天，在溝通中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)如此有趣的事情。
組織氛圍
底下的人在提意見，上面的人心情好不好，這其實是一種氛圍的問題。造成組織溝通障礙的氛圍有以下三種情況：
情況1：不同意見就是負(fù)面的
對不同的意見，我們總是抱著負(fù)面的看法，所以很多人對主管和上層不敢講負(fù)面的意見，因為組織的氛圍不允許存在這種負(fù)面的意見，認(rèn)為負(fù)面就是不好。在現(xiàn)實中，我們也常�？吹剑还茏魇裁磮蟾�，一定會先講第一句話——取得了良好的成果。其他的嘛，再慢慢說！這從一個側(cè)面證明了，我們最不喜歡聽的就是負(fù)面的意見。
存在不同的意見在所難免，但是不同的意見常常可以改善決策。為什么底下的人一提不同的意見，上面的人臉色就那么難看？這表示對不同意見都認(rèn)定為負(fù)面的心理，這也是從小養(yǎng)成的習(xí)慣。孩子對父親一提意見，父親馬上就說你是爸爸，還是我是爸爸，孩子轉(zhuǎn)過身去就開始寫這樣的作文——我希望早點當(dāng)爸爸，因為當(dāng)爸爸的權(quán)力很大！
情況2：沖突在所難免
人與人之間發(fā)生沖突在所難免，所以我們要盡量使用溝通技巧，解決這種人際關(guān)系。
我有個外甥生在美國，讀初中時，小姨子就把他接回來了，讓他在臺灣繼續(xù)接受教育。有一次，我太太去他家做客，兩姐妹在廚房邊聊天，邊炒菜。
聊著聊著，外甥從書房出來，說道：媽，炒菜不要講話。說罷，又回去做他的功課去了。
我太太說：不要講話，什么意思？炒菜為什么不要講話？因為口水會掉在菜里，我太太后來才知道是這個意思。我太太說道：不要講話？哪個不是吃我們口水長大的？不要講話，你就別吃飯了。
其實外甥沒有意思要冒犯他的母親。小姨子聽了兒子的話后，就不講話了。
西方國家認(rèn)為，孩子有意見可以講，沒有什么對與錯之分。在我們的生活中卻不一樣了，敢向家長提意見，還得了？所以從小我們的孩子被壓制著沒有意見，結(jié)果到了學(xué)校也沒有意見，到了公司也沒有意見。所以，作為一名管理者，應(yīng)該注意這種組織氛圍，不但要鼓勵他們發(fā)生沖突，要容忍，而且還要承認(rèn)這是一種人性。
情況3：沒有意見的公司永遠(yuǎn)不會有很好的點子
太安靜的公司生產(chǎn)不好，沒有意見的公司也永遠(yuǎn)不會有很好的點子，所以我們要鼓勵沖突，鼓勵意見，做主管的人要常常站起來，說：各位，太安靜了，讓我們沖一下，沖一下，沖一下！所以，有效的溝通不像坐下來喝咖啡那么簡單，那是達不到目的的。如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問題，想制定正確的目標(biāo)，就必須營造一種講話氛圍——講話的人可以大聲地爭論、激烈地討論，可以有 合理的沖撞。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態(tài)度加入其中，最終得出正確的答案。
納科爾公司一度業(yè)績非常糟糕，它只有一個部門在贏利，其他的部門都在花錢。在公司瀕臨破產(chǎn)的時候，其橫梁分公司的總經(jīng)理肯。埃弗遜提拔上來組建了一支杰出的隊伍，其中包括世界上最好的財務(wù)經(jīng)理山姆。希格和運營天才大衛(wèi)。�？驴恕�
埃弗遜必須了解納科爾的全部情況，以及員工們的真實想法，于是他召開了多次總經(jīng)理會議。埃弗遜知道，他必須通過會議了解情況，也必須通過會議讓人們達成一致。顯然，紳士的交流并不能達到這一目的，他知道自己必須營造一種有效的對話氛圍。當(dāng)時參加會議的經(jīng)理們回憶道：會場亂糟糟，我們一連數(shù)小時在那里討論問題，直到事情有了眉目……他們說，有時候，大家叫喊著，在桌子旁邊舞著手臂，臉漲得通紅，幾乎要大打出手。這樣的情形在納科爾公司持續(xù)了好幾年。同事們常常走進埃弗遜的辦公室，大叫大嚷，直到達成共識。就是通過這樣的一次次的爭吵和爭論，納科爾公司先是賣掉了原子能業(yè)務(wù)部，然后決定重點經(jīng)營鋼筋橫梁，再后來，納科爾公司開始自己煉鋼，以后又投資了兩家礦井。30年后，納科爾公司成了世界四大鋼鐵廠之一。
信息過濾
有兩種信息過濾：一種是從上往下的過濾，一種是從下往上的過濾。結(jié)果發(fā)生了一個有趣的事情，董事長講一句話是一百，底下的員工聽到的卻只有二十了，請問這是什么原因？
答案是：因為很多人把信息稱為權(quán)力。例如，有一天老夏從總經(jīng)理的房間出來，旁邊有人問：老夏，你跟總經(jīng)理講什么呢？老夏說：那當(dāng)然有事情了。
這叫做權(quán)力。好像誰從總經(jīng)理的房間出來就不得了一樣，很多人為了顯耀權(quán)力，就這樣故意將信息過濾掉了。
信息反饋
與客戶講完話就走了，領(lǐng)導(dǎo)講完話就走了，講完話底下的人沒有作完筆記就算完了，這一切都是沒有反饋的表現(xiàn)。缺乏反饋會產(chǎn)生以下兩種不同的后果：其一：他不知道你在講什么；其二，他只按照他的想法去做。
海軍訓(xùn)練有一個動作叫做操炮，就是一個水兵把一個炮彈遞給另一個水兵，讓他裝進炮膛。海軍規(guī)定，將炮彈送過去的水兵要說好，接炮彈的水兵也要說好，這樣才可以把手松開。在海軍操炮的時候，如果沒有聽到好、好兩個字炮彈就上膛了，海軍的士官長就會走上去，啪的兩個耳光打過去。因為在操炮時，士兵若保持沉默，炮彈一不小心砸到甲板，就有可能發(fā)生彈藥爆炸的毀滅性危險。
海軍對操炮過程的要求，其實是最簡單的信息反饋。
送炮彈的水兵說好，就是說我準(zhǔn)備放手了；
接炮彈的水兵說好，表示我準(zhǔn)備好你可以放了。
看似簡單的同樣兩個字，卻是最有效的溝通。
| 上一篇： 人才競爭80后漸成主角 | |
| 下一篇： 激發(fā)團隊主動性和創(chuàng)造性 |
